終身雇用制と年功序列型賃金体系を背景とした年功人事は、男性正社員に家族が必要とする生計費を賃金として支払う、というシングルインカムシステムを確立し、労働力としては、女性を差別するというシステムをつくりあげたのです。
次に、「企業別労働組合」とは、特定の企業またはその事業所ごとに成立する労働組合で、原則として一企業一労働組合で成り立っています。
ですから、ホワイトカラーもブルーカラーも同一の労働組合に所属し、職能ごとに組合をつくるという形式はとりません。
そして、終身雇用制と年功序列型賃金体系のもとでは、中途採用は敬遠され、また採用されても労働条件が低下することから、男性正社員組合、すなわち企業別労働組合と会社は運命共同体を形成したのです。
これにより、企業内の生産性向上や技術革新について、労働組合や従業員に対して柔軟な対応ができることに大きなメリットがあるといわれています。
日本の場合、戦後のブルーカラーの激しい労働運動に対し、ホワイトカラーもブルーカラーと平等の労働条件で処遇するとする使用者の対抗策であったという意味も含まれています。
そして、この企業別労働組合にとって、その企業の全労働者に適用する平等の労働条件基準、つまり年功という人事基準は、組合員の団結に非常に重要な役目を果たすことになります。
春闘もこの平等な基準の上乗せである昇給をめぐって成立したものです。
このように、年功序列型賃金体系と企業別労働組合も、正社員の雇用システムの一翼をになっているといえます。
この関係人件費は本来、流動費ですが、正社員の長期雇用化は人件費を固定費化してしまいました。
そのため、正社員については、賃金の変動、労働時間の変動、労働力配置の変動、労働条件・雇用管理自体の変動（就業規則の合理的変更）などの経営柔軟策が図られています。
しかし、この経営柔軟策だけでは、景気の変動による受注の増減に十分に対応することができません。
そこで、通常の業務量に対する要員を少なく設定し、正社員の恒常的残業とともに、景気の変動による受注の増減に応じて、雇用したり、雇用を解消したりすることができる労働力が必要とされるようになったのです。
このような受注の増減に対応する労働力の一つとして考えられたのが、受注の増減を見通してなぜ雇用調整弁士が必要とされるのかはしたがって、期間雇用者やパートタイマーの賃金について、物価上昇に見合うベースアップを行うことはまだしも、長期雇用を前提とした定昇制度を採用することは妥当ではありません。
企業別労働組合も、組合員に適用される労働条件は平等であることが団結につながることから、異種の労働条件が設定される期間雇用者やパートタイマーを組合員にすることを避けてきた経緯があります。
期間を定めて雇用するという方法です。
期間が定めてあれば、法的にはその期間満了で労働契約が当然に消滅することになり、必要なときだけ労働力を確保することができるからです。
また、業者間の対等な契約である請負であれば、受注の増減に合わせて自由に契約が解消できることから、場外下請（アウトソーシング）という方法がとられるようになりました。
このように長期雇用システムは、期間雇用者などの雇用の調整弁を必要とします。
正社員Ｉ労務管刊理方法と終身雇用制終身雇用制という長期雇用システムのもと、日本の企業は、社内の企業秩序の維持の基本を年功（勤続、年齢、学歴、性別）、とくに勤続におくという方法を採用しました。
これは、大学の体育部における四回生と一回生の関係を想定してもらえばわかりやすいでしょう。
つまり、〃何年入社組″という会社入社年度を中心に人事が展開されるということです。
勤続を中心に企業秩序を確立する場合、どうしてもその勤続に年齢雷ハランスを考える必要が出てきます。
たとえば、入社四年目のＡさんが二六歳で、新入社員のＢさんが二七歳、そして二人は自宅が隣り同士で子供のころからＡさんはＢさんに遊んでもらっていたとか、大学の先輩後輩の関係にあったという場合などは、決して良好な企業秩序が確立できるとはいえないでしょう。
そこで、終身雇用制が根づいていた官公庁や大企業は、新卒一括採用を行い、その際、大学浪人も一?二年の範囲内にとどめ、原則として中途採用は行わないという方法により、勤続に年齢バランスを合わせる方法をとったのです。
この新卒一括採用という方法は、日本や韓国などの終身雇用制が定着している国にしか承られない採用方法といえます。
新卒一括採用は、企業秩序を重視する観点から、会社に入社し、その構成員としての適格性を有しているかという基準で採用を行うことになります。
そのため、地縁・血縁の縁故採用も、一つの採用方法として日本企業に定着しました。
新卒一括採用は、具体的にある業務を遂行するために、その業務遂行能力を有した労働者を採用するというわけではありません。
学生の卒業時期に合わせて毎年四月に入社させるため具体的な職務遂行能力ではなく、抽象的な能力を基準として採用することにならざるを得ません。
そのため、有名大学の学生、それも学業成績がよい者を早く採用する必要が出てきます。
いわゆる〃青田刈り″といわれる採用行為です。
同時にこの採用方法はその是正のための「就職協定」というものも生承出し、採用内定の性質、採用内定の取消しは可能かなどという法的に重要な問題も引き起こすことになります。
ところで、就職協定制度が一九九七年に廃止され、多くの企業が採用内定時期を早めています。
このように新卒一括採用された新入社員に対しては、入社後、会社の業務に関する具体的遂行能力を取得させるための社員教育が徹底的に行われることになります。
この社員教育の重要性も、日本の一厘用慣行から生まれた正社員の労務管理方法といえます。
すでに説明したように正社員は、長期雇用システムという日本の雇用慣行と裁判所による解雇権濫用の法理の確立により、特別の事情がないかぎり雇用が保障されているといえます。
ですから、たとえ担当業務が消滅しても、それだけを理由に労働契約が解消される心配はないということになります。
換言すれば、契約上は流動費であるべき人件費が、長期雇用システムのもとでは固定費になるということです。
そこで使用者は、この固定費化した人件費に対応するため、正社員に対する経営施策を柔軟に行使するための手法を考える必要が出てきました。
それが次の四つの方法です。
賃金の変動（賞与）労働時間の変動（時間外労働・休日労働）労働力配置の変動（広範囲配転・出向、転籍）労働条件・雇用管理自体の変動（就業規則の合理的変更）この四つの方法は、会社の業績の変動に応じて、使用者に柔軟な経営を確保しようとするものです。
以下、個別に説明していきたいと思います。
労働時間の変動（時間外労働・休日労働）人件費は、長期雇用システムのもとでは固定費となるため、使用者にとっては経営上非常な負担になります。
そこで、賞与という賃金変動策だけでは業務量の変動にともなう会社の業績の変賃金の変動（賞与）賃金は労働の対価であり、労働者にとって一番重要な労働条件です。
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